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Wir haben es 2003 bereits geahnt: Wenn der CO2 Emissionshandel kommen sollte, würde er die gesamten Geschäftsmodelle der energieintensiven Industrie in Europa verändern. Unternehmen würden in der Zukunft nur dann erfolgreich wirtschaften können, wenn sie sich ihres Ressourcenverbrauchs bewusst sind. Auch das Handelssystem an sich konnte nur dann ein Erfolg werden, wenn die Unternehmen die oben genannten Herausforderungen annehmen und kompetent umsetzen.

Es war nicht mehr viel Zeit Mitte 2003. Auch wenn der Emissionshandel erst 2005 starten sollte, mussten die Behörden noch diverse Unternehmensinformationen erfassen, um einerseits die Menge an Emissionsberechtigungen zu berechnen, die den betroffenen Unternehmen frei zugeteilt werden sollten und andererseits eine rechtliche Struktur aufzubauen, die mit den realen Abläufen in der Wirtschaft kompatibel war. Die verpflichteten Unternehmen sollten dafür die ersten Informationen schon zum Ende des Jahres 2003 an die zuständigen Behörden liefern.

Für mich der richtige Zeitpunkt, um ein entsprechendes Beratungsangebot für die betroffene Industrie am Markt anzubieten.

Der Aspekt des Handelns von CO2 Rechten als erfolgreicher Händler stand von Anfang an nicht im Fokus meines Interesses. Vielmehr sah ich als Ingenieur für Energie- und Verfahrenstechnik mein Wirkungsfeld eher in der Justierung der energieintensiven Produktionsprozesse der Industrie. Den Handel mit Emissionsrechten wollte ich den Händlern überlassen.

Ich tat mich mit einem Vertriebsprofi aus dem Zuliefererbereich des Energiemarktes zusammen und überschrieb ihm 50% einer Gesellschaft, die wir dann G+P GmbH nannten. Während mein Mitgesellschafter für Aufbau und Koordination des Vertriebs zuständig war, verantwortete ich die Sicherstellung der technischen- wie ökonomischen Beratungsqualität sowie die Zusammenarbeit der Experten im Netzwerk.

Bis Ende 2004 hatten wir mit der G+P GmbH viele Industrieunternehmen dahin gehend beraten, die Kosten und den organisatorischen Aufwand für den Einstieg in den CO2 Emissionshandel nicht ausufern zu lassen. Es kam sogar der Punkt, an dem ich - zum Leidwesen der Vertriebsmannschaft -  für unser Unternehmen einen Annahmestop für Neuaufträge aussprechen musste, um den Excellenzanspruch unseres Netzwerks nicht durch zu viele Aufträge zu gefährden.

An dieser Stelle möchte ich mich noch einmal für die tatkräftige Unterstützung meiner damaligen Partner bedanken. Dieser tolle Erfolg, dass wir so viele renommierte Kunden davon überzeugen konnten, uns zu beauftragen, verdanken wir hauptsächlich den innovativen und beständigen Vertriebstätigkeiten unserer Netzwerkpartner. Insbesondere für den Aufbau des Bereichs Unterstützung beim verpflichtenden Klimaschutz gilt mein Dank Michael Kroehnert, der sehr viele Neukunden für uns gewinnen konnte.

Die strikte Aufgabenteilung zwischen mir und meinem Mitgesellschafter erwies sich im Nachhinein als Fehler, da sich im vertrieblichen Teil des Unternehmens – sowohl in der Personalentwicklung, als auch in der zwischenmenschlichen Kultur– Entwicklungen abzeichneten, die sich für die Gesamtfirma als schädlich erwiesen. Dass Partnerverträge auf der Vertriebsseite nicht rechtssicher genug geschlossen waren, sondern man sich auf  – unterschiedlich interpretierte – mündliche Absprachen verließ, war zudem naiv und Anlass von vielen lang andauernden Konflikten.

Weiterhin wurde Kern der Nachhaltigkeit immer weniger sichtbar. Es wurden Aufträge für IT Projekte, Stromhandelssysteme und Outsourcingprojekte angenommen, die schnell das Hauptgeschäft der G+P GmbH ausmachten, mit meiner Kernexpertise aber nur entfernt verwandt waren. Das Geschäftsmodell zerfaserte und wir verzettelten uns aus meiner Sicht zu Gunsten von umsatzstarken Projekten, die aber inhaltlich nicht mehr mit meinen Zielvorstellungen als Wegbereiter in eine ressourcenschonende Zukunft übereinstimmten.

2006 zog dann einer unserer Netzwerkpartner dann gegen uns vor Gericht. Im gleichen Jahr musste ich feststellen, dass mein damaliger Mitgesellschafter unsere Schweizer Dependance für Tätigkeiten nutzte, die sich als offene Konkurrenz zum Hauptunternehmen entwickelten. Anfang 2007 kaufte ich ihn dann nach einer langwierigen Auseinandersetzung aus dem gemeinsamen Unternehmen heraus, um den guten Leumund des Unternehmens nicht aufs Spiel zu setzen. Die G+P GmbH fokussierte sich seit dem dann auf das übrig gebliebene Geschäft der IT Beratung und fühlte sich seit dem nicht mehr als Netzwerkpartner von GALLEHR+PARTNER®.

Natürlich führt eine solche Entwicklung zur Selbstreflexion. Was waren die Fehler bei der Führung der G+P GmbH?

Auch wenn unsere Beratungsqualität stets einwandfrei war, führten die internen Interessenskonflikte der Partner am Ende zum Scheitern der Zusammenarbeit. Hatte ich zu viel Vertrauen in die Partner? Ich denke nicht. Vertrauen ist für mich die Basis einer flexiblen und guten Zusammenarbeit. Nur durch gegenseitige Verlässlichkeit zwischen den Partnern konnte unser Netzwerk bis heute einerseits so hohe Ergebnisqualität liefern und sich andererseits innovativ und flexibel auf die immer neuen Herausforderungen für die Industrie auf dem Weg in die Energiewende einstellen.

Durch die Dynamik der ersten Monate bis zur Einführung des verpflichtenden Emissionshandels im Januar 2005 hatte ich mich natürlich hauptsächlich auf die Gewährleistung der einwandfreien Qualität unserer Dienstleistung konzentriert. Ich hatte darauf vertraut, dass im vertrieblichen Arm des Unternehmens Konfliktpotentiale und Unklarheiten voll umfänglich im gegenseitigen Einvernehmen bereinigt wurden und dass man sich an mündliche Vereinbarungen halten würde.

Update: Am 21. Februar 2011 musste die G+P GmbH leider einen Antrag auf Eröffnung des Insolvenzverfahrens stellen. Das Insolvenzverfahren wurde dann am 07.08.2013 aufgehoben und die GmbH wurde gelöscht

Anmerkung: GALLEHR+PARTNER® ist eine in Deutschland eingetragene Marke von Sebastian Gallehr und bezieht sich auf die Leistungen des Unternehmernetzwerks, dem auch die Gallehr Sustainable Risk Management GmbH angehört.